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张杰:大学治理的中心环节是以人为本的制度激励

时间:2014-03-02 12:53:23  来源:  作者:

 【按】党的十八届三中全会提出加强国家治理能力建设,是一个非常英明和正确的决策。其中,大学的治理能力建设,关系到我国经济社会发展能否成功转型,是加强国家治理能力的一个重要组成部分。对于我国大学建设世界一流大学的目标来说,最具挑战的是如何在大规模引进世界一流师资的同时,实现现有师资队伍的转型。针对这个问题,交大采用了在全校范围内引进与转型同时进行的路线,通过建立一整套制度激励的大学治理新方式,在全校范围,循序渐进、推进了一系列深入并带有根本意义的改革,经过7年时间,改革成效已经逐步显现,实现了快速的发展,走出了一条独具特色的发展道路。

  摘要:如何在我国大学现有的基础上,引进与培育并举,建设一支世界一流的师资队伍,是我国大学共同面临的挑战。上海交通大学坚持以人为本的制度激励,构建符合世界一流大学发展需求的体系化制度环境,引育并举,有步骤、分阶段地在全校推进了师资队伍的建设。自2007年起,启动了海外高层次人才的大规模引进和校内青年人才的批次培养;从2010年开始,在现有师资队伍中全面启动分类发展改革;2013年开始构建长聘教职和长聘教轨师资队伍体系,全面推动引进人才队伍与现有人才队伍发展道路的并轨,全方位、系统化、可持续地激发了教师的创新活力,学校师资队伍建设取得了显著成效。

  在经济社会发展从数量扩张走向质量效益的过程中,创新驱动是关键。大学作为人类社会的伟大发明,是创新人才最密集、创新活力最旺盛、创新创意最丰富的不竭源泉。在创新驱动转型发展的机遇窗口,大学应当担负起义不容辞的历史责任。然而,大学能否真正做到向社会源源不断地输出创新驱动力,取决于其是否具有学术追求的导向、关注社会需求的自觉、鼓励创新的机制和持续创新的能力,取决于创新性人才这一创新的根本,尤其是激励人才积极性、主动性和创造性的制度环境。以人为本的制度优长,在于它合乎人才成长的客观规律,合乎法治精神公平公正公开的原则,以及解决问题的系统性、周延性和可靠性。正因为如此,以人为本的制度激励,成为大学治理的中心环节。

  近年来,上海交通大学积极实施人才强校主战略,坚持以人为本,以制度激励为突破口,努力构建符合世界一流大学发展需求的体系化制度环境,培养和汇聚了支撑中华民族伟大复兴的一批批人才,激发了人才培养、科技创新、社会进步、文化传承的创新活力,在建设世界一流大学的过程中,不断探索着“世界水平、中国特色、交大模式”的发展之路。

  一、加强顶层设计,有步骤分阶段深化改革

  在有几十年甚至上百年历史的基础上建设世界一流大学,是绝大多数中国大学所面临的任务。如何在历史传承中转型与创新,引进与培育并举,建设一支世界一流的师资队伍,是我国大学共同面临的挑战。上海交大很早就意识到,在这个历史积淀深厚的大学里,师资队伍的转型绝不可能一蹴而就,迫切需要的是一个制度环境的顶层设计,以及与之配套的循序渐进、不断调节与推进的长期过程。这中间的关键,首先是要制定科学、长远的发展战略规划,有步骤分阶段地深化和推进各项改革。

  早自2004年以来,上海交通大学即自觉坚持“以人为本,以教师为本”的原则,围绕人才强校主战略,着眼于创新型国家和人才资源强国建设,紧紧抓住人才队伍建设不放松,以推动交大按照自身逻辑分阶段地稳步发展。交大师资人才队伍建设主要经历了三个阶段:第一阶段,提出“人才金字塔”发展规划,启动海外高层次人才的大规模引进和校内青年人才的批次培养。2007年,学校在制定“交大2020”发展规划的同时,制定了一系列层次清晰、覆盖全面、与国际标准对接的“人才金字塔计划”,先后出台了讲席教授、特聘教授、特别研究员、SMC-晨星学者等四大系列的引进和培养计划,并多方开源募捐筹集了师资引进和培养基金,专门用于海外高水平人才的引进和本校35岁左右青年师资人才培养。第二阶段,全面启动分类发展改革,引导现有师资队伍找到适合自己发展的道路和岗位。2010年,在引进讲席教授、特聘教授和特别研究员等高层次人才超过200人的条件下,学校启动了对现有师资队伍的分类发展改革。分类发展改革是以人才成长为主线的“四位一体”综合改革,基本内容是将师资队伍建设的未来目标做具体分解,分阶段推进,使每个人都可以找到自己合适的发展道路。第三阶段,构建长聘教职和长聘教轨师资队伍体系,全面推进引进师资人才与现有师资人才发展道路的并轨。2013年,在引进的高层次人才师资队伍超过400人的规模、现有师资队伍分类发展全面实施的条件下,学校开始对引进的高层次人才师资队伍进行聘期评估,同时加大对现有师资队伍分类发展聘期考核的力度,有计划、系统地推进长聘教职和长聘教轨师资队伍建设,实现引进师资队伍与现有师资队伍两个体系的平稳并轨。

  二、引进培养并举,构建“人才金字塔”

  上海交大师资人才队伍建设的基本思路,是在对接国家和地方人才计划的基础上,形成符合学校自身发展逻辑需求的师资体系;在国家和地方人才计划未涵盖的空档,通过学校自身力量为人才成长补齐上升的阶梯,以便在国内外形势的不断变化中保持学校稳步发展。根据建设世界一流大学的目标要求,学校制定了层次清晰、全面覆盖的“人才金字塔”,把由海外引进的师资队伍和原有师资队伍联合排队,按照学术水平区分为四个层次,设立专职聘任岗位。第一层次是“讲席教授”,指的是在国际上本学科领域的领军人才,达到世界一流大学讲席教授标准,学术水平相当于两院院士和国家“千人计划”的获得者。第二层次是“特聘教授”,指的是达到世界一流大学教授标准,在本学科领域有重要影响,学术水平相当于“长江学者”和国家杰出青年科学基金获得者等国家人才计划资助获得者。第三层次是“特别研究员”,针对40岁以下达到世界一流大学助理教授标准,在学术上有很大发展潜力的杰出青年人才设立,学术水平相当于中组部“青年千人计划”、“青年拔尖人才”和国家自然科学基金委“优秀青年科学基金获得者”等国家人才计划资助获得者。第四层次为 “SMC-晨星青年学者”计划 和“新进青年教师起步计划”等校内人才计划获得者,针对35岁以下,以及展现出创新潜力,但尚未获得国家人才计划的青年老师,学校提供起步阶段的支持。这四个层次的人才计划,构建起了一套较为系统的、形成了一定层次的人才队伍体系,把人才的海外引进与内部培养有机地结合起来,源源不断地为学校汇聚学术创新人才和领军人才创造了条件。

  人才计划实施过程中,如何进行学术水平评估,是构建“人才金字塔”的过程中最关键的问题。经过长时间尝试与总结,我们提出了既要对接世界一流学术标准,又要对接国家人才体系的原则。为此,学校推行了高层次人才引进的海外同行学术评审与校内专家评审相结合的制度,以国际同行专家的认可度和与学校发展需求相结合的标准来衡量专业人才的学术水平和与学校发展方向的契合度。为了方便人才应聘,学校专门开通了人才引进快速响应的“绿色通道”,由校长亲自担任组长,对于优秀人才随时启动评聘,前提是候选人通过了国际同行专家的学术水平和教学能力的评价。为了广揽天下英才,学校积极建设“海外人才信息库”,广泛动员各院系面向世界发布人才需求信息,主动收集国内外高水平人才情况,并切实开发了能实现人才储备、专家咨询、人才评审等多项功能的硬件和软件系统。

  经过全校上下共同努力,截至2013年底,由学术大师、领军专家、青年才俊组成的“人才金字塔”已然成型,并取得了阶段性成效,人才队伍结构进一步优化,师资队伍的学术创新能力和学校的核心竞争力进一步增强,推动了学校整体实力的快速跃升。

  三、深化分类发展改革,加速现有师资队伍的转型

  随着新的人才体系逐步形成,势必与原有的体系形成矛盾冲突,这就需要深入推进师资分类发展改革,为两个体系的最终并轨打好基础。改革是一个过程,并不要求一步到位,而是要用五年左右的时间,设置缓冲期,实现体系之间的平稳过渡,以便让广大教师有充分的时间理解、接受和适应改革进程,保证人才队伍的可持续发展。

  从2010年起,学校正式启动对现有师资队伍的分类发展改革。改革的指导思想,是贯彻“目标导向、分类发展、分类考核、薪酬体系改革”的四位一体改革理念,以“优化师资结构、提升师资水平”为目标,以师资队伍分类发展为核心,以分类考核为保障,以薪酬体系改革为推动力,形成相互配套、紧密衔接的改革体系。

  师资分类发展改革的目的是“人尽其才、才尽其用”,为各级各类人才搭建个性化的“人才成长阶梯”。学校通过明确岗位类型和岗位职责,让每一位教师都能找到合适的位置,最大限度地调动和发挥人才成长的主动性积极性创造性,实现世界一流事业和教师个人事业发展的同步,在同步发展过程中逐渐形成多元化的学术价值取向。据此,学校将教师队伍区分为教学科研并重型、科研为主型、教学为主型等多种岗位。教学科研并重型岗位主要承担高水平科学研究和高质量教学工作,每学年必须承担一定量的本科生课程教学工作;科研为主型岗位主要承担有组织、有规模、高水平地科学研究任务,对教学工作不作硬性要求;教学为主型岗位则须承担高质量的课程教学工作,开设本科生或研究生通识课程、基础课程,开展高水平教学研究工作,每年必须完成一定数量、效果优良的课堂教学量。这一做法的特点,是为更好地对接国家重大战略需求,形成科研高地、高原和高峰,学校有意识地组建起了一支规模实力与发展需求相适应的专职科研队伍,鼓励科研为主型教师加入,打造具有交大特点的科研品牌。

  师资分类发展改革以院系为单位进行,尊重院系改革发展的思路,鼓励院系在目标明确的前提下,采取符合院系发展目标的改革途径和节奏,促进改革顺利进行。学校积极推动院为实体改革,使院系真正转变为人才成长和学科建设的主体,充分发挥其改革积极性和专业创造力,鼓励院系以主人翁的姿态参与并推动改革,最终实现从目前的“校办院”向未来的“院办校”的转变,激发院系发展的活力与动力。

  与之相适应,岗位聘任坚持分类发展,通过晋升和考核两个指挥棒,激发教师的内在驱动力。通过分类考核和专业技术职务聘任制度改革,构建起不同系列的人才成长通道和岗位入口与出口,用高标准严要求促进教师自主流动。在专业技术职务聘任制度的改革方面,学校形成了导向鲜明的分类聘任条例,通过从严掌握晋升标准,贯彻分类发展思想,逐步提高新聘人才的质量水平。

  改革后,上海交大的人才队伍开始出现分流。教师队伍主要按教学科研并重型、科研为主型、教学为主型分为三大类;管理队伍主要按职员、文员,分别设定不同标准,规划出各自成长的轨道;目的是让全体教职工切实感受到只要自己努力,人人“发展有空间”。学校还用全球公开招聘取代了校内晋升,所有学术性岗位均采用了面向全球公布招聘信息,面向全球公开招聘。近年来,上海交大新增专业技术类正高职务中80%有在海外知名大学或研究机构有较长时间的学习和工作经历,学校师资队伍的整体水平有了明显的提高。

  四、改革薪酬激励机制,优化配置既有资源

  为了使教师的积极性和潜在能力得到最佳发挥,有必要建立符合交大自身发展需求的薪酬体系。借助绩效改革的契机,构建内具公平性、外具竞争性的薪酬制度,通过分阶段资源配置和薪酬制度改革,引导教师实现分类发展。薪酬激励机制的改革目标,是随着学校实力逐步接近世界一流大学水平,薪酬水平逐步提高,在国际学术界形成一定的竞争能力,进而使广大教师逐步形成长远学术目标驱动的价值取向,使交大形成人员收入随事业发展而稳步有序增长的机制。

  通过募集人才引进基金,动用增量不动存量,学校为海外引进的高层次人才体系建立了独立的薪酬体系,有效地减弱了对现有薪酬体系的冲击。从2007年起,学校加大了募集人才引进基金的力度,为引进和培养人才提供了较为充足的经费支持。学校为讲席教授先后专门募捐筹集了总额度约为3.5亿元的“冠名讲席教授基金”,使他们的收入可以保障他们获得与在海外类似的生活质量;针对35岁以下的年轻教师,学校专门筹集了1.5亿元的捐赠,设立了“SMC-晨星青年学者基金”,提高他们的生活质量和科研活跃度,使他们的学术成绩得到肯定;针对更加年轻的新进教师,学校专门筹集“起步计划”基金,在他们的生活和事业最困难的时刻,为他们提供科研启动经费和安家费,雪中送炭。

  坚持“分类指导”原则,改革资源下拨机制。以“先入轨、后加速”的方式,在国家尚未完成对科研间接费改革之际,学校经过审慎的研究,先期形成了符合交大发展需要的资源下拨机制。这一机制的立足点,是根据不同的岗位类型采取不同的资源下拨方式,实行不同档次的薪酬制度,以期激发教师的竞争意识和工作积极性,更加务实地审视自身能力、兴趣爱好和潜在能力,按需择岗。比如,对于要求最高的教学科研并重型教师,学校以全额拨款、薪酬水平逐步与国际接轨为主,辅以科研提成上有封顶的要求,提高学校对教师的保障力度,减少教师的后顾之忧,吸引具有高水平的科学研究能力,愿意全身心投入教学科研的教师。对于科研为主型教师,学校则以科研提成上不封顶的政策,辅以全成本核算制度,激励此类教师面向国家战略和学术前沿开展研究工作,吸引有志于科研的教师。

  推动综合预算改革,使院系成为薪酬改革的主体,激发院系发展的动力。通过院为实体的改革,发挥院系能动性,形成了符合各院系特点的、能够引导教师分类发展的薪酬制度。作为学校总体薪酬体系的重要组成部分,院系薪酬制度有效地发挥了为学科建设出力、与专业贡献挂钩的功能,提高了广大教师的责任感和成就感。与此同时,学校鼓励院系多方开拓渠道,筹措经费支持,推动自主薪酬改革。分类发展综合改革启动四年来,经过以分类发展、提高创新活力为主线的改革,学校的专任教师队伍规模从改革前的2930降为2851,现有师资队伍的平均薪酬增长了60%。2014年,学校进一步加大了改革的力度,七个试点院系正式成为综合预算试点单位,更加深入地推进“院为实体”改革。

  五、创建学术荣誉体系,分阶段推进双轨制并轨

  世界一流大学的发展经验证明,统一的人才成长体系既有助于每位教师看清自己奋斗可及的目标及路径,又能让新引进的人才迅速融入大学环境。面对历史形成的双轨制,交大一直在创造条件,努力实现并轨。经过几年来的努力,“人才金字塔”已形成一定规模,“分类发展改革”进入实质性阶段,师资队伍建设进入了又一关键时期。随着引进人才和国际交流所带来的制度文化等方面的改革创新地位确立,为了巩固人才队伍建设的成绩,实现优秀人才同台竞技、共同发展,保持人才队伍健康发展的良好态势,尽早建成世界一流的师资队伍,2013年学校决定,在现有成果的基础上,在全校创建长聘教职学术荣誉体系和长聘教轨师资体系,作为学校高水平人才的学术标杆和并轨改革的具体载体。

  长聘教职荣誉体系主要面对活跃在科研一线的冠名讲席教授和特聘教授。学校制定了严格规范的长聘教职学术荣誉体系遴选晋升体系和制度,确保入选教师具备精深的学术造诣,重要的学术影响和卓越的学术道德。长聘教轨是指长聘教职的预备阶段,是学校未来师资队伍可持续发展的重要保障。

  与此同时,为了进一步激发创新活力,满足人才成长的深层次要求,学校还建立了“同台竞技、并轨运行”的师资队伍创新机制,以学术水平学术贡献作为衡量人才的标准,搭建开放、公平的竞争舞台,为现有人才与新进人才的发展提供发展通道,为全体教师进入长聘教职和长聘教轨体系提供同等的发展机会。经过在若干院系试行长聘教职学术荣誉体系和长聘教轨聘任制的经验,学校在2013年底正式发布了长聘教职和长聘教轨的正式文件,并计划从2015年起,在全校范围启动向长聘教职/教轨的过渡。

  六、推进大学治理改革,建设人才激励制度

  上海交通大学在加快推进世界一流大学建设的进程中,推进大学治理以巩固改革成果,通过制度激励造就了创新局面,进而在最大程度上全方位、系统化、可持续地激发了教师的创新活力,学校人才队伍建设取得了显著成效。

  通过海外人才引进、现有师资队伍的培养以及分类发展改革,学校师资队伍的整体水平、科学研究的创新活力以及学科建设水平均得到明显提升,根据美国基本科学数据库(ESI)统计,上海交大工科、理科、生命医学、人文社科四大板块共有16个学科领域进入ESI全球排名前1%,其中社科总论是首次跻身全球排名前1%,全校学科建设形成多头快速发展的态势。

  人才战略是建设世界一流大学的主战略。以人为本的制度激励,是人才队伍建设的中心环节。上海交通大学在创建一流的过程中,正在继续深化体制机制改革,推进大学治理,坚持以人为本的制度激励,不断探索符合交大发展特点的一流之路。为了实现建设世界一流大学的目标,交大下一步将继续推进三大转变,即发展理念深化“教授治学”改革,实现由“行政主导”向“学术主导”的转变;管理模式落实“院为实体”的改革,实现由“校办院”向“院办校”的转变;激励机制强化“以人为本”的改革,实现从“学校要求教师发展”到“教师追求自我价值实现”的转变,进一步探索追求卓越的人才培养体系、科技创新体系、思想文化创新体系的建设,早日建成世界一流大学。

  (张杰,中国科学院院士,德国科学院外籍院士,第三世界科学院院士,英国皇家工程院外籍院士,美国科学院外籍院士。现任上海交通大学校长。中国共产党第十七届、十八届中央委员会候补委员。)

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