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柳传志:《缔造联想:网络的中坚力量》

时间:2010-12-13 11:43:52  来源:  作者:

感谢会议主席,感谢AOM今天给我这个机会。

  当我接到邀请后,我就找中国著名的经济学家和管理学界的人士了解这是一个什么样的会。结果他们都知道这个会。这是个赫赫有名的大会,而且为我有机会到这个会上来讲话感到很高兴。我也为此感到很荣幸。然而,在荣幸以后就是头疼,头疼的主要原因就是不知道怎么讲。我的朋友告诉我说,你怎么做的就怎么讲。我想,总要把我做的事情上升到一个理论的高度来表示水平啊。谁知道这么一想,问题就难办了。因为我们做的很多事情,形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的,是从西方的管理学著作中学来的。所以我要讲的,你们都懂,而且会比我讲的好得多。当然,中国有几千年的传统文化,有长期形成的计划经济的环境。这些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法,因此,中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。但是我的朋友,这些长期生活和工作在美国的人对中国和美国都非常了解,首先告诫我说,在你讲的故事里,要尽量避开这些背景,因为简单的一个两个小时绝对讲不清楚。

  想来想去,几次修改稿子,最后决定以一个问题为主线来做我的讲演。这个问题是我每年要到纽约、波士顿去做Road Show时,基金经理们最常问的一个问题,就是在中国PC的市场上有那么多外国的大企业参与竞争,你们是怎样战胜竞争者的?你认为你的优势可以保持多长?

  现在我就这个问题作为我的演讲的主线吧。

  联想简介

  我所在的企业:联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税,大概整机进口税是200%左右,而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的,受到保护的中国厂家的产品质次价高,严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年,全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年,中国政府就连续大幅度降低PC的进口税,取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场,如美国的AST,COMAPQ,IBM,HP等,他们的进入大大促进了中国市场的发展,市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击,几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标,形势非常严重。

  在最严重的时候,1994年初,我们开了三个月的会议,研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下,我们还能不能打自己的品牌,是不是改行只做外国企业的代理?研究的结果是我们决心打自己的品牌。

  我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式,成立了联想的微机事业部,选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导,从此情况有了根本的改变。

  联想成功的三个要点

  我们的同行、合作者,我们的投资人都对这个问题感兴趣,就是在和国内外的同行的竞争中,我们是怎样由劣势到占据优势的?我们的优势为什么能够持续?这也就是我今天谈话的主线。

  总的来说,我们做了三件事。

  第一,在保证质量的前提下降低成本。

  对一个企业来说,产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业,有一项是特别突出的,就是元器件成本。在整个成本和费用中,元器件成本占了80%,关键器件,如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是,由于技术的飞速发展,CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候,旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因,使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此,这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情,一是要提高采购能力。在当时,我们的采购数量和国际大厂商相差很远,因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期,这对降低元器件成本有很大的意义。

  举例来说,在1996年,7、8、9这三个月里,DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM,一片差14美元,一台电脑就差了112美元。也就是说,如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去,和没有仓库积压的进行比较,仅DRAM一项就差了112美元。打个比方,今天的PC就像是新鲜水果,一天都不能积压,否则就会变质,而在10年前的PC就像干果,库存长一点关系不大。因此,如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。

  其实,我们在当时用的都是最笨的办法,就是及时清理库存,尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据,即库存和销售,及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时,我们的销售量不大,一年仅十几万台,所以用这种办法还是有效的。

  另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国,不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧,影响了代理商的资金周转,业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段,应收账收不回来就会造成很大的损失。

  1995年前后,当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务,争夺中国市场第一的位置,曾大规模对代理放账促销,在当时取得了很大的市场份额,但是最后也尝到了恶果,应收账坏账损失惊人,从此在中国PC市场上一蹶不振。

  联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五,远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因:

  1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责,从财务报表角度考察的;而我们是从商务角度考察的,也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际,但要辛苦得多。

  2、我们制订了一套适度有效的放账制度,坚决执行。

  3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

  正是由于上述三点措施,使我们应收账的坏账损失率大为降低。

  真正使我们的成本全面降低的,是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元,用了300个人,采用的是SAP公司的R3系统,请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候,我们PC机的库存周转天数为72天;而采用ERP之后,现在是13天。在1995年的时候,因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%;到了1998年降到了2%,而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样,在当前PC毛利愈来愈低的时候,CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的,到底可以做多大的动作。正因为此,我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。

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