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柳传志:畅谈企业家应有的素质

时间:2010-08-28 19:07:57  来源:  作者:

2月14日晚进行的是“主题论坛:变革时代的领导力”,首先由联想控股有限公司总裁柳传志发表演讲。

  柳传志:我不知道是不是按股东区分的:股东管理者就称为是企业家,非股东管理者就评为经理人,这种分法,我觉得有不合适的地方,比如说如果说张瑞敏、倪瑞峰,或者是我,我现在也是股东了,过去没有股份也不是企业家,我觉得这个分法不是很合适,我们都是为企业的根本利益在负责任的,企业家所谓为企业的根本利益负责任,为长远利益负责任,这个意思就是做好了,他会享受极大的愉快,做不好他会承担极大的风险。在聊斋里面有这么一个故事,有一个有名的中医,看病的水平很高,但是给他母亲看病的时候,遇到了很大的挑战,因为有一个药是豁朗药,用好可能病治好,用不好就治不好,犹豫不决,有一个中医就说他应该用,用完以后他母亲的病就好了,我们猜测的时候,这个药用好了,这个中医名扬四海,用不好是你妈不是我妈,责任风险毕竟不是那么大,这些年来,因此说到这,我觉得企业家是什么人呢,企业家就是把企业当做他的妈,还敢下药,还把药下对了,这才是优秀的企业家。像美国企业界发生的故事不胜其数,一个企业出毛病,就换CEO,CEO就大刀阔斧,治好了,就是IBM郭世缴纳,治不好就是时代华纳的李文,所以这个特点就是治好病名扬千里,名利双收,治不好就不是自己的妈。只考虑管理的饭,不琢磨锅里的饭,地里的庄家,只考虑资源,不考虑怎么产生资源,不考虑对远景负责任,西方大的企业,像五百强企业都不是一代,真正一个百年老店,还要选负责任,有事业心,有企业家素质的人来担任这个领导,这样的话,这个企业才能一代代的传下去,而不是只任其内的企业家负责人。我注意你们俩的表情,是同意还是不同意,因为有一本书叫做基业长青,统计是五十年以上的美国大企业,统计结果就是其中绝大部分,90%以上的领导人都是从本身内部选拔的,那么内部选拔和外部选拔有什么不同?

   内部选拔可能更对企业有感情,更会产生负责任的心里。应该讲企业家和经理人之间按我的说法没有截然的区别,很明显内部选拔比较外来的就更具有企业家的色彩。说到这,我又想再说一下,媒体在去年评优秀企业家,杨元庆、郭为都为企业家的行列,我不这样认为,我认为不是为企业利益负责,具有事业心的领导人,我认为他们是企业家,但是为什么要说一说?因为这种分法对我们不利,我们是希望把联想和神州数码办成百年老店,如果我们的员工以为跟着是经理人走,那么我觉得凝聚力小的多,企业未必能做到基业常青,如果联想和神州数码做大,做成规模企业,分析原因的时候,我觉得接班人选择条件之中有一条要有事业心,就是要有企业家素质的人担任,这是很重要的一条,这是专门下工夫的,我觉得对深远考虑应该是一个否定,所以觉得因为这个要说一说。

   总之以我们这种定义,企业家和经理人之间是没有截然区分的有的比如说按有没有股份来分的话,还有股份占多大,我大概占1%左右,到底是股东还是不是股东,这里有一个比例的问题。另外我看张维迎教授写的一篇文章,是企业家和经理人的信任问题,你的定义是企业家的是企业的创办人,创办人是企业家,不是创办者只能是管理者,这一点我不同意,如果这样像GE捷克韦尔奇也只能是经理者,像沃尔森也应该是经理人,我觉得是我的定义更符合实际一点。

   下面我想谈主要的正题是形成企业家能力的要素是什么?

   第一点企业家应该是有理想,有抱负,只有理想层次越高的才是企业家。这个曲线底下根部往上走的那一块应该是很粗的,就有所初创企业原因都是一样,像我为了温饱,为了自身价值能够实现,大多数都是为了这个,全中国有200多万私营企业都是这样,达到温饱就横拐,有的达到温饱就往上走,买了捷达车或者是富康车,有的达到这点就拐了,有的还继续往上走,买奔驰车,越往上走越是追求,精神的追求吸引真正的企业家,真正的企业家可能更加重视精神。比如说为社会的责任,甚至民族情结等等,都会趋势你往高走。因此企业家本身,我认为大的企业家,我认为都是英雄主义者,不管是个人主义还是英雄主义都不谈,可能都是精神起作用。但是往上走是代价、是风险,是付出,也可能是机会也可能能力的原因上不去就掉下来,可能连低水平的层次都保不住这完全有可能,这就是大多数不肯向上的原因,或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人,担任经理等等,往上走还要冒风险,这是第一个问题。就是企业家领导能力第一要素要有抱负,要有理想,这是第一点。
 

 

   第二点,是不是有理想,敢保险的人都能当成优秀企业家?肯定不是这样,仅有愿望不行,还要有能力。这是什么能力?我简单说把所有能力合在一起,称为学习能力。学习能力表示什么?我做企业的时候,我从科学院出来,企业由小到大,业务上的事情全不懂要学会怎么采购,怎么做生产,怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务,先把饭吃到嘴,要把业务稳定,这本身肯定需要学习,但是这些稳定以后,以为行了,其实后面事就来了,有很多作家和记者写到,说企业五年到十年要有大的振动,这是一个规律,产生规律的原因是什么?比如说一个企业,像我们开发的时候,有的企业开发了这样和那样的产品,但是随着时代的发展,产品淘汰了,但是企业家本身没有做好战略准备,没有为锅里的饭做准备,这时候就出事了,为这个事出事不占少数,这是一种。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工,这些员工逐渐熟悉了企业的业务,但是企业的待遇,企业的经营方式没有改变,这些人就心生不满,而企业领导人不知道,就大规模跳槽,就产生振动。还有IT、家电领域产品同质化严重,没有能力,企业管理者没有能力把成本不断下降,或者是没有开发商的投入,使毛利润不断提高,这时候企业也会遇到大的振动,这些问题怎么处理,在不同的阶段,其实就是要不停的学习,不停的总结,然后要折腾,要改革,要创新,要动,这种能力本身,我把它总结,全称为学习能力。

   学习能力不容易在哪?既要知道企业内部的情况,同时还要知道行业的情况,甚至要知道地域、世界的政治、经济情况,刚才我讲变革时代的领导力不好讲,花十分二十分讲不明白,但是还要讲,要开会总结,再把企业变动、调整创新、制定新的战略,这些都是学习能力。那么说到这,什么样的人能成功,什么样的人属于学习能力强呢?我在这里总结了两点:

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