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GE是如何进行反向创新的

时间:2013-08-23 17:23:00  来源:  作者:

在美国以外市场,为不同的市场研发、创造新产品,然后将这些在海外市场创造出来的产品,带回到美国或带往世界其他地方。这是通用电气公司(简称GE)所理解的反向创新。

日前,GE中国研发中心总裁陈向力在接受《企业观察报》记者采访时,介绍了GE反向创新的来历:

2000年,GE在中国设立研发中心。在随后公司业务拓展中,研发中心发现,一些针对中国市场的特定需求和机会,公司总部不一定看得到;中国研发中心虽然能够看到,却没有决策权。

比如2003年,GE中国医疗研发团队发现,美国医院使用的CT机不太适合中国医院:一是对于中国市场而言该机器价格偏高;二是美国使用CT机每天诊断量仅约为20人,而中国诊断需求远远超出这个数量,因而机器效率得不到充分发挥。

经过中国研发团队改造创新,GE中国医疗研发团队在保留原有CT机关键功能前提下,使机器价格下降了一半。

这种改造后的机器不仅更加适合中国市场,也受到日本、美国、东欧等市场的肯定和欢迎。

2007年,GE中国研发中心启动“在中国为中国”战略,成立专项研发资金,专门用于研制和开发更加满足中国市场需求的产品,并诞生了一系列先进成果,同时走向了全球市场。

2009年,GE公司CEO伊梅尔特据此提出“反向创新”的概念,并给陈向力领导的中国研发团队加大了研发筹码。

陈向力说,过去简单的“本土化”研发是指将团队部署在本土市场,在全球团队开发基础上做的小调整,本土团队的地位是完全被动的;但在“反向创新”中,本土团队人员与本土市场有着密切沟通,独立完成开发,最后推向包括发达国家在内的全球市场。

换个角度看,反向创新的本质是使创新更加贴近市场。陈向力说,GE的研发一直以市场为导向,“但了解市场需求始终都是一个挑战”。

GE中国研发中心要求,研发人员需要拓宽对市场动态的认知,了解竞争局面,多与客户及销售市场部门的同事沟通。

陈向力说,“我们和客户之间不是简单的买卖关系,我们必须一起来发现问题、解决问题。必须与客户进行双向的协同创新。研发人员要和企业一起花时间深入了解企业的运作模式和流程。”

GE中国研发中心水处理技术团队曾经在实验室里研发了一项新的水处理技术,可以帮助石化企业提高工业废水的回收率,达到节能减排的要求,而且成本非常低。

他们也知道石化企业有这样的需求。但研发需要企业提供场地,也要了解企业废水的成分以及回收标准。于是,他们派研究人员进驻石化企业,长期待在企业。通过这种方式,企业可以了解技术,研发人员也可以清楚地知道企业的需求,从而一起找到真正的解决方案。

找准目标和提高效率,是陈向力团队追求的两个关键。

陈向力说,产品开发要有准确定位,绝不能不顾一切一条道走到黑,只有研发出符合客户期望的产品才能为企业产生价值。同时,研发效率的提高则要求技术人员了解该技术开发中所存在的风险,合理分配现有资源,对研发进行更有效的规划。

反向创新时代

■[美]维贾伊·戈文达拉扬

传统观点认为,创新来自富裕国家,而创新获得的产品会先在其他发达国家销售,然后再流向发展中国家。毕竟,像美国、德国这样的发达国家不正是世界上最富有、技术最先进的国家吗?例如,美国和德国拥有300多位诺贝尔科技奖获得者,而印度和中国加起来还不到10位。因此,发达国家将首先采用下一轮创新成果,这不是很合乎情理的事吗?发展中国家难道不是只有“赶上”发达国家的经济水平,才会采用那些创新成果吗?

不,并不真是这样。

我们可能正在进入一个新的时代。在这个时代突破性创新会首先出现在发展中国家,然后传播到其他发展中国家,最后才流向发达国家。这就是我们所说的反向创新。简单来说,反向创新就是指任何可能首先在某个发展中国家被采用的创新。全球化的好处是,这样的创新不仅能够推广到其他新兴市场,更重要的是,还能扩展到发达国家。

首先,反向创新是一项重大战略要务。这中间所涉及的利益非常巨大。如今,富有国家和贫穷国家在全球经济中的份额差不多平分秋色。但多年来,贫穷国家的经济增长要强劲得多。

大多数富有国家在经历严重的经济衰退后,正处在缓慢的恢复阶段,富有国家与发展中国家在经济增速上的差距看起来在越拉越大。新兴经济体有望在全球GDP未来增长中占到三分之二。

其次,新兴市场竞争对手为反向创新提供了最强大的动力。如果老牌全球化企业不在贫穷国家实施创新,新的竞争对手就会抓住机会。它们会成为创新的领头羊,不仅在贫穷国家是这样,在全世界都是如此。这些竞争者会发展成为强大的对手。

在发展中国家已经崛起了新一代的全球化企业,如塔塔(Tata)、马恒达(Mahindra)、联想、海尔等。

新兴企业巨头会让西方跨国企业日子不好过。例如,在IT服务行业,印孚瑟斯(Infosys)、塔塔咨询公司、维布络(WIPRO)等印度企业率先提出了“全球交付模式”这一概念——从遥远的印度为发达国家的客户提供服务,因为印度软件人才的工资要低得多——从而促使IBM和埃森哲咨询公司(Accenture)不得不重新思考自己的商业模式。

巴西航空工业公司(Embraer)在支线客机投资方面与加拿大庞巴迪公司(Bombardier)展开了激烈角逐。墨西哥西麦斯公司(Cemex)在水泥行业不断创新,让瑞士的豪瑞(Holcium)和法国的拉法基(LaFarge)相形见绌。中国华为公司也向西门子(Siemens)、爱立信(Ericsson)、阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)、思科(Cisco)等全球电信企业提出了挑战。

西方跨国企业的资源和决策权大多放在富有国家。而要想在反向创新中取得成功,跨国企业需要将自己的重心——也就是资源和权力——转移到新兴市场。这些决策并不容易做出,但如果不这么做的话,跨国企业就无法在贫穷国家抓住新机遇。

(本文来源于商业评论网。作者系达特茅斯大学塔克商学院(Tuck School of Business at Dartmouth)Earl C. Daum 1924国际商务学教席教授。钱峰译)

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