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高成本环境下企业如何经营?

时间:2013-01-27 22:32:11  来源:  作者:

  面对国际金融危机的持续蔓延,中国企业当前经营状况受到持续冲击。面对挑战与机遇并存的局面,企业应该意识到,在延续着的危机过程中,困难与希望同在。中国民营企业所面临的生存环境愈发显示出高度的不确定性,那么企业经营该如何进行?

  回顾历史与现状,可以看到,改革开放30年来, 中国已经成为世界第二大经济体,2011年中国国内生产总值达到47万亿元,国家的整体高速发展为消费、投资及其它方面带来了很大的提振,也体现了中国经济改革开放的成果。我国居民人均消费水平从1978年仅184元上升到2010年9968元,同年,城镇居民的人均收入已经提升至19000多元,因而恩格尔系数(反映出食品支出总额占个人消费支出总额的比重)也在不断下降,从一开始接近60%降到35%,说明我国居民消费的水准在不断提高。这种提高也促进了中国一大批优秀企业在市场上取得成功,比如苏宁、华为、联想等,都是个中翘楚。

  纵观前三十年的发展,我认为,中国企业飞速成长主要依赖于以下几个要素:第一,改革开放与全球化的成果给中国带来了无限的需求,但是我们的内需不足,所以GDP增长更多归因于海外市场;第二,中国低廉而勤劳的劳动力供给:他们怀揣着想要发财致富的梦想,从80年代的四个经济特区,到90年代的上海,直至近几年的二三线城市,都成为了他们实现梦想的热土;第三,低廉的生产资料要素:按购买力平价计算,中国低廉的生产资料要素价格是中国制造的竞争力之所在,在某种程度上我们也滥用了很多资源,比如效率低下、破坏环境等;第四,尚可的资金成本;第五,尚可的综合管理税费。

  市场因素、人的因素、生产资料要素的低廉成本使企业有机会进行高速增长。然而,这些条件在今天看来已经不再是优势。

  中国企业已经进入了高成本时代

  据统计,1978年我国职工平均工资仅615元,2010年达到人均37147元,上海地区人均月工资已达4000多元,因此,劳力成本曲线对整体成本的推动非常显著。90年代末,生产电动工具排名世界第一的企业,BLACK&DECKER决定在苏州投资生产电动工具,当时管理人员和工人的人工成本每人每小时才0.8美金,去年这家公司在苏州的工厂人均每小时3.8美金(这是包含所有管理人员的数据)。根据该公司全球测评的结果,现在中国劳动力已基本超过了南美以及除日本、新加坡、香港、台湾等的大部分的亚洲地区的成本。因此,中国的成本现状不容乐观。

  资金成本要素方面,根据银行的统计,1990年以来,我国的原材料采购成本20年涨了三倍,年平均增长率高达17%,其中铁矿石涨幅高达50%。与十年前相比,住宅、办公楼、商业营业用房的销售价格都已翻番。与国际大型银行相比,中国银行业的存贷款利息差较高。2011年,银行议价能力大幅提升,对中小企业的贷款利率上浮了20%至50%,部分银行甚至将存款作为发放贷款的前提条件。于是许多中小企业求助于民间信贷。而民间“地下钱庄”的借贷年利率达到24%-36%,最高达到60%。

  税收方面,我国税收收入由1978年的519.29亿元逐步提高到2011年的89720.31亿元,34年增长了170倍。税收增长速度连续十年超过GDP增长速度。从表面上看,我国规定的企业所得税税率在国际上的排名并不靠前,但从税收减免后跨国公司实际支付的税率排名来看,中国则处于世界排名的中上游,高于绝大多数的发展中国家和新兴国家。

  随着人力成本、原材料费用、地价、资金成本、综合管理税费的上涨,以往企业发展所依赖的要素优势正逐渐消失。企业又该何去何从?

  企业应该意识到,高成本已经成为企业经营的常态化因素。企业经营所需的各种资源要素的价格随着国际化的进程已逐步与世界接轨,而企业外部制度和内部治理存在的缺陷又导致管理成本较高。原来的外部市场萎缩,内部市场尚待培养,中国企业经营进入了前所未有的艰难时期。民营企业的压力尤为显著。

  高成本既是发展的成果也是成本

  高成本首先是经济发展的结果。企业经营者必须认识到,不可能在企业和企业主盈利的同时,价值共同体成员(包括股东、客户、员工和社会)不共赢。长此以往,企业将处于不稳定状态,不可能长期发展。因此,企业经营层需要调整心态,认识到高成本既是发展的成果,也是发展的代价。放眼全球,高成本并不意味着失去了竞争力,而是要学会换一种思维方式去经营。

  其次,由于我国资源价格全面跟国际接轨了,而企业的外部制度,即政府管理所要付出的成本,以及企业内部治理存在的多种缺陷,也使得成本难以下降。原本依托的国外市场也在萎缩,国内的市场尚待开发,使得中国大部分企业进入到了一个前所未有的艰难时期。

  因此,既然无法回避,企业只能另寻出路,转变经营思维。

  高成本下的经营法则

  在备受挑战的企业竞争环境下,经营者们需要审视自身企业,并向自己发问。

  第一个问题就是企业是否有勇气进行变革?

  IBM在十几年前以制造计算机硬件而著称,因为当时的电脑不是为个人服务,而主要是为生产经营服务的。90年代,个人计算机应运而生,一些新兴的企业开始兴起,其中就有戴尔。戴尔不仅解决了简单的直销问题,更是解决了如何在个人电脑时代,既与客户直接沟通,更是使企业的供应链适应了个性化电脑的生产。但这种转型对IBM来说非常困难。IBM决定从一家生产硬件的公司转变为提供服务的公司,因此,该公司毅然决然把标志性产品——个人电脑业务进行出售。虽然经历了短暂的业绩下滑时期,但是困难时期之后,IBM在电子商务和咨询业务上取得了成功。在这样的攸关时刻,中国企业否有勇气甩掉过去的包袱,进行这种革命性的调整?与此类似的还有另外一家美国企业——GE。这家企业进行了彻底的革命,将包含历史最悠久的业务——照明业务在内的价值1400多亿的资产出售,继而买进1500多亿的新资产,开展金融等新业务。如今IBM和GE在巨大的变革压力之后,依然傲立于市场。如今,IBM每年的服务型收入已经远远超过了硬件的收入,而GE金融已经是GE最重要的利润来源之一。

  第二个问题:企业有持续的竞争优势吗?

  “内置因特尔”(Intel Inside)已成为电脑品质的保证。不断加强技术上的核心竞争力,使因特尔在高成本下也能稳步发展。英特尔芯片代表了计算机的心脏,这不仅是营销的LOGO,但更重要的是这家企业有持续的技术创新和芯片生产能力,这就是其核心竞争优势所在。

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