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如何提高开会的效益

时间:2012-12-11 01:23:07  来源:  作者:

【编者按】当你要寻找某位重要的商务人士,打电话过去,他的秘书给你最多的回复就是:“他正在开会。”假如他们没有欺骗你,那么,深陷重重会议的他真的在处理至关重要的大问题吗?答案可能是这样,但更有可能他只是被某些问题重重的会议卡住了,卡住他的也许是离结束遥遥无期的超长会议,或是拖着所有不明真相的群众不肯放的无主题会议……让我们来看一些常见的会议问题,并听听管理人士的建议。

 

怎样的会议才算成功?

 

鲁白 葛兰素史克中国研发中心副总裁

 

会议按照目的的不同,可以分为这几类:信息分享、员工激励、决策讨论。我觉得如果开会仅仅是做信息分享,大多可以以邮件的形式来代替,不一定需要浪费大家的时间专门开会。我们在这里主要谈的还是决策讨论类会议的管理。对这类会议,有三个方面是比较重要的:

对成功的衡量标准(measure of success)

一般一个好的会议都会有所谓的“议题总结”。在会议将结束时,有经验的会议组织者会给大家过一遍会后一共有几个执行项目(action items),每个项目由谁来负责执行(accountability),用多少时间来完成(timeline),什么是想要的结果(deliverables)。 但是一个比较容易忽略的是怎样衡量结果,结果成功的衡量标准是什么。比如,会议的一个执行项目是对员工做一次无记名调查,以得到其对领导最近一段工作的反馈。3个月后执行者要向董事会报告。成功的衡量标准,不是简单的员工意见汇总,而是要了解员工对公司在信息沟通,诚信度,及员工个人发展三方面的意见。调查要有不少于三分之一的员工参与。结果要向员工公布,还要与2年前的调查做纵向比较,及业内其他竞争公司的横向比较。最后,还要向董事会做出结果分析,及推荐改进措施。有了明确的成功衡量标准,执行者会知道如何去做,及对其的期望是什么,会议的结果才能落到实处。

参与度(engagement)

会议的参与度会影响讨论结果的质量及执行。我曾经在美国政府的一个研究所工作,所里有一些混日子的资深技术员拖累了整个所的效率,但由于政府铁饭碗又不能开除他们。当时新来的所长召集各部门领导到外面开会,围绕如何处置资深技术员的问题,分三组讨论解决办法,每组用头脑风暴的方法让每个人都想办法,最后汇总并推荐一人代表全组,在全体会议上发言。几个小组提出的想法都很好,还有许多是不谋而合的,比如一个建议是给这些资深技术员单独置一个办公室,也不安排他们做其他事了(因为他们的不用心,做的“事”越多,研究所反而会“亏”得越多),他们感到无聊也许自然会离开。另一个建议是拿出一笔钱鼓励他们提前退休。还有一个建议是让他们提出自己想做也可以实行的有价值的工作。这样的会议参与度是空前的。后来所长给全所员工写了一封公开信,说根据各部门讨论的意见和建议,我们开始贯彻如下措施,等等。我想他此前肯定也想到过这些方法,但是当这些略有强制性的决定由集体参与并决定时,比较不会引起反弹和冲突,也更容易被信服和执行。

达成共识与合作(alignment)

好的会议最后要落到达成共识并付诸行动上去。好的领导者应该给所有人表达不同观点的机会,但不能让会议陷入无止境的争辩中,他需要在听取大家的意见之后做出总结和决定,让大家达成共识。一个很有用的方法是让与会者复述这个共识,并在会后写出会议纪要,准确地表述该共识。达成共识后,个别原先有不同意见的人也必须服从执行这个共识。这也给外界送出一个信息:整个领导团队对该问题有明确的认识,立场一致。并且再让与会者在会后与他们各自的团队取得共识。

 

 

 

附文1:

会议“梦魇”

¾¾¾ 每一个糟糕的会议背后,一定有一个(或多个)更糟糕的领导者

潘芸

 

我曾经在墨西哥参加过“世界”级的青年会议(World Youth Conference)。其中一个分会议程是邀请来自全球100多个国家和地区NGO组织的青年代表和个人(因此最保守估计,参会者也得有100人)共同表决一些据说是“特别重要的”、涉及世界青年问题的条款草案,大概总共有30多条。

会议从下午5点开始,原本预定在拉美的饭点时间8点左右结束。没想到(或者应该说是果不其然),一直开到深夜11点半,差点成为我第一个碰到的“通宵”大会!一开始,每位参会者对每个条目的每个句子,不,应该说是每个词语都一一斟酌。比如说有一条提到“要尊重全球青年,包括男性和女性的权利”。我想这是多正常的一句话啊!不料一位来自阿根廷的代表举手说:“这里不好,应该写出‘男性、女性和第三性别者(the third gender)’……(此处省略三分钟左右的西班牙语论述)。”同声传译把这段“有科技含量的意见”翻译成英语、法语和其它不知什么国家的语言之后,大家再举手表决是否同意加入该词。每次举手都是体力活,因为得等着志愿者们人工数数,并计算投票有没有超过2/3。慢着!这时有位英语国家的代表提出还要考虑加入更高明的“跨性别者(transgender)”一词,直接“秒杀”阿根廷代表的提议,于是再投……正如奥巴马所说,民主有时是“吵闹、混乱和复杂的”。

最终,这个大会敌不过参会者的疲倦与饥饿,于是有了与许多虎头蛇尾的会议一样的结局——大家用会议最后的半小时通过了倒数近10个条目,此时无论再有什么“性别”横空出世,大家也无心恋会了。关于会议的决议结果如何具体跟进和反馈等方面,反倒没有时间仔细讨论了。

 

一个孙悟空和一群猪八戒的“头脑风暴”

如果上述拉美人民的时间管理是世界公认的问题,那么“正面”典型一定非中国莫属。这倒不是自夸我们特别有效率,而是因为我们的会议通常走向另一个极端——没什么人参与讨论。

一方面的原因在于中国人习惯谦让,不喜欢“挑战”别人,尤其是对领导者,当然为开会节省了许多“争辩(argue)”与“达成共识(align)”的时间。一位朋友说,每次和他的团队“头脑风暴”,常常都变成他自己一个头脑在“风暴”。有一次他询问那些从头到尾一言不发的员工:“如果把我们团队比做去西天取经的唐僧师徒,你们觉得谁该扮演孙悟空的角色?”几番催促之下,他们终于出声了,纷纷表示领导您就是孙悟空,这位朋友苦笑道:“那难道你们各位都是猪八戒吗?”

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