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创新人格五种:你是哪一种?

时间:2012-03-31 19:06:43  来源:  作者:

每当我在想创新应该是个什么造型,脑子里总是咔咔闪过一幅幅幻灯片:爱因斯坦吐舌头的照片,爱迪生和他的灯泡,史蒂夫•乔布斯黑衣高领站在台上推介最新的i玩意儿。确实毫无创意、过于夸张。而且也不那么准确。

因为创新并非就只是那么浪漫的一刻,面对着黑板或鸡尾酒餐巾“啊哈!”一声;创新是创意之后的实质性付出:让人们认可并实现创意。创新的人究竟长什么模样?最重要的是,我敢肯定你们都在问自己:我属于哪一种?

“福布斯洞察”的最新研究——“培育欧洲的企业精神:创业企业经理如何推动组织创新”——界定了五种主要人格,这些人格对于在组织内部培育健康的创新氛围至关重要。有些侧重创业结果,而有些则注重过程——不过他们都在过程中发挥着关键作用。即:思想家需要实干家实现其思想,梦想家需要数字统计来联系实际。

尽管有时候似乎是种阻碍,但在任何健康的工作环境中,冒险派和求稳派的冲突不可或缺;否则,一个组织会过于倾向一个或另一个极端,要么像只无头苍蝇乱撞一气,要么原地踏步没有发展。有效而富有生产力的创新文化就像一道美味的通心粉汤:需要有正确的组合和平衡的成分,否则就不均衡、一团浆糊,不是好汤。

“福布斯洞察”的研究对欧洲的1200多名高管就广泛的主题进行了调查。调查采用问卷形式,涉及他们的态度、信念、优先考虑的要务和行为,同时观察有利于或不利于培育创新氛围的环境力量,总结出在创新过程中起作用的五种主要人格类型。

这最后一个因素——企业环境——是一种隐形因素,哪怕一个人再有创新能力,这个因素也足以决定其成败。打个比方:蓝鲸是有史以来世界上最大的动物,但如果你把它放进淡水湖里,它就无法生存。它的排水量太大了呀。我想说明什么?就算是最强大的生物,在不适合的环境中也无法生存。

研究调查的主题具有普遍性;尽管对象集中于欧洲的高管,这些人格类型却适用于各大洲和各种文化。以下是整个研究,进一步逐个说明了这些人格类型在各个行业、各种规模的公司和工作职能方面的分布。

我请你自己来决定你最像哪一种。你甚至可能在不只一种类型中看到自己的影子。但是要记住,没有哪种是不好的。在形成创意、通过公司渠道向上层推动、开发出战略以及监督执行和实施方面,它们都起着至关重要的作用。这些都是智力游戏的组成部分,就像动脉通向搏动着的企业创新心脏。哇——我简直再也找不到更形象的比喻了。

冲锋陷阵型(Movers and Shakers)。这种人具有强烈的个人进取意识,属于领导人类型。他们受目标和回报的强烈激励,但这类人的主要动机是想流芳于世、影响他人。其中有些人喜欢冲在前面,推动项目前进(也许在这个过程中也树立自我),不过最终他们会鼓舞大家达到目的。不好的一面是,他们可能有点傲慢,团队合作时会不耐烦。标新立异型往往集中于风险和企业战略部门,私人投资和媒体行业,公司规模中等;虽然他们占整个高管人数的22%,但在年营业额2500万到10亿美元的公司里,标新立异型的占比可达三分之一。

标新立异型(Experimenters)。敢吃螃蟹型一贯追求新鲜事物,思想开放,是有步骤地实现创新团队的完美人选。“车到山前必有路,”大概是对这类人最贴切的形容。他们是完美主义者,往往是工作狂,大约因为推动大家尚未接受的创新需要付出令人难以置信的努力、时间和辛劳。他们对自己的成就深感自豪,不过也乐于和他人分享他们的专业知识;他们是那种工作极为专注的同事,对手头的工作很狂热,以至于别人都觉得,开会的时候做白日梦、盘算晚餐做什么实在是心中有愧。由于他们非常执着,不惧时不时巨大的阻力,他们是创新的关键。他们愿意冒险,占高管的约16%——通常就职于年营业额1亿美元至10亿美元的中等规模公司,在其中占20%。出乎意料的是,他们一般不是首席执行官或首席运营官——这类职位分别仅有14%和15%是敢吃螃蟹型。

天生我材型(Star Pupils)。记得那些孩子在小学坐前排的孩子吗?只要老师一提问,他们总是第一个举手。也许还喊着“这儿!这儿!”就为了让老师先注意到自己。这些孩子长大成人就属于天生我材型。他们善于……嗯,真的是无所不长:树立个人形象,找寻并培养适当的领头羊,发现同事的优秀才干并善加利用。总之,就算企业文化不利于他们,他们也能一路青云直上,有所作为。难怪首席执行官往往是天生我材型。尽管24%的企业高管属于此类,但关于这类人最有意思的是,他们不集中于任何特定的职位、行业或某种规模的公司;更确切地说,他们在任何地方都能茁壮成长:信息通信业、金融业、创业企业、著名跨国公司等等。他们是商业界的干细胞。

风险控制型(Controllers)。风险控制型不喜欢冒险,适合稳定的组织,规避不确定的项目。最突出的是,他们喜欢掌控自己的领域,喜欢一切井井有条。作为同事,他们不完全是那种团队合作与沟通型的人;风险控制型比较自行其是,专注于具体明确的目标,这样他们知道自己身处何境,可以更好地掌控他们周围的一切。他们占高管的15%——是占比最小的一组——往往集中在两端:要么是大企业(拥有1000名以上的员工),要么是最小的企业(员工部超过10人)。想想也有道理:(在大公司)风险控制型适合监管层,完全掌控自己周边的一切——在小公司,他们可能就是业主,根据自己的风格创办了公司。风险控制型多在销售、市场营销和金融部门,集中于企业中工作实际不求务虚的一端:部门负责人及经理,他们的任务是接到进军的命令就动员部队前进。

墨守成规型(Hangers-On)。别管这名字好不好听;这些高管就是要带领大家面对现实、脚踏实地。墨守成规型就像餐桌上的菠菜:没多少人喜欢,但很重要,没它凑不齐一桌菜。和风险控制型一样,墨守成规型不适合不成形的组织结构,而且过之而无不及,他们倾向于依赖传统智慧和成功经验,而不喜欢未经验证的新方法。如果要他们挑选一个立场,他们最有可能当中间派。这也不见得就是人品差;总得有人来提醒大家不要冒进、遵守规矩。他们占了所有高管的23%——不论公司规模大小都一样——集中于首席财务官/财务主管/审计官,占了38%。不奇怪;总得有人提醒大家预算和资源都是有限的。

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